我們通常都在解決事情。
解決事情的時候都是被動的，因為事情已經發生了。
例如：在一個專案的結果後，去檢討、或是善後處理。都處於一種被動的狀況下，又稱為『我正在處理事情』這正是所謂的『Operational Thinking』，中文譯為：『運營思維』。對已經發生的事情做妥善的處理。
在二十一世紀的『知識經濟時代』，我們可以認識『Project Thinging』，中文譯為：『專案思維』。因為我們正處於一個多變的社會中，時間會是成功關鍵的因素，如一直處於一個處理或是說修補事情的狀況下，很多的機會會從中自然淘汰掉，即「要做對」的事情。在一套完整的工具下「五大流程 備註一」及「九大知識領域 備註二」做出不但是對的事情，應是把事情做對，做好。
以下是二者之間的差異，我截取一段Adesh Jain （Vice President,IPMA）的話，提供大家思考：
I may briefly give 3 examples is differentiating the Operational thinking from project thinking . project thinking views the totalty instead of parts and views the project success as a function of many variables instead of limited factors constrained by operation thinking . In view of the unprecedented rate of change , project thinking is more proactive in nature as opposed to reaxtive thinking which analyses the cause and effect relationship after the occurrence of an event .Another special attribute of project thinking is its capability and capacity to handle a large mumber of issues with varied.characteristics instead of being merely focused on a few issues. It may be mentioned here that the implementation of solutions is more focuse but the view is more generic .
從三個方面說明『運營思維』和 『專案思維』：
首先，專案思維，關注於整體，它認為專案的成功是很多變數作用的結果；而運營思維，則限制了人的視野，它只關注於專案的各個局部，並認為專案的成功只是少數因素形成的。
其次，在對待變化的方式方面：
專案思維，是前瞻性和主動性的；而運營思維，則重於在事件發生後，被動地思考其原因及結果之間的關係。
第三，專案思維，能夠幫助人們形成處理大量不同特徵問題的才智與能力；而運營思維，只是在人們關注和處理的問題較少時，才起作用。
值得一提，專案思維，在解決問題上是具體的，但是很一般性的。
作者：孫文美（松技CEO）
※ 進階閱讀
備註一：
五大流程
專案管理流程，可歸類成五個流程組（Process Group）：
起始流程組（Initiating Process Group）
計劃流程組（Planning Process Group）
執行流程組（Executing Process Group）
監督控制流程組（Monitoring and Controlling Process Group）
結案流程組（Closing Process Group）
備註二：
九大知識領域 以下資訊來源 文/黃天賜
詳述專案管理畫的九大知識領域的定義、如何制定相關文件與執行、監控，並說明彼此之間緊密牽連的關係。
整合管理（Integration Management）
整合管理的基本任務是為了實現專案的目標，將各個管理面整合成有效的整體，它的工作包括：制定專案的章程、初步範圍說明書、專案管理計畫文件、指導、管理和監控專案的進行等。
專案整合管理必須在各種衝突的目標與方案之間進行取捨，例如遇到緊急狀況時，必須在成本、時間與風險之間加以調整。
範疇管理（Scope Management）
範疇可指專案目標所要製作出的產品或服務，也指為了達到產品或服務所需的專案工作範疇。專案範疇管理的執行階段在規畫與控制階段，規畫上最重要的是找出哪些工作隸屬於該次專案的範疇，以免工作範疇陷入無止盡的延伸，導致無法如期結案。
將工作畫分為適合執行與管理的單位，也是專案範疇管理的工作重點。
時間管理時間管理顧名（Time Management）
思義，便是針對完成專案所需的時間予以規畫、排程。它必須針對專案各個可交付成果的階段規畫出時間，推估出工時單位數，並估算完成專案所需的資源的種類與數量，藉此制定相關的進度表與文件，以方便專案進行時的進度控制。
時間管理可視專案規模，決定進度規畫的詳細程度，以切合專案的實際需求。
成本管理成本管理（Cost Management）
包含專案涉及的費用規畫、估算、控制的過程，以確保能在核准的預算內完成專案。
在估算專案活動所需的資源相關費用後，則須合計各個活動的估算費用，以建立費用基準。成本管理必須控制成本偏差和因應變更。成本管理除了盡可能要達成專案預估的成本之外，有時也必須考量專案或交付產品、服務的品質，視狀況調整。
品質管理（Quality Management）
專案是否成功，除了在預定的時間和預算內，達成預定目標之外，另一個關鍵則是專案成果的品質。品質如果不符預期，即使最後能交出成果，也不算成功。
品質管理必須判斷哪些品質標準與專案相關，並且決定如何達到此一品質。在專案發展過程中，必須落實並控制品質目標的達成。要注意的是，品質與等級不同，像是產品功能的精簡或豐富屬於等級，均與品質要管理的目標不同。
人力資源管理（Human Resource Management）
由於專案的性質是為了達到某一個目的，在一定的期限內組織團隊，藉由招募適合該專案的人，或是隨著專案的進行，培育人員的技能，以成功完成任務。人力資源管理必須分配專案成員的任務與職責，以及在專案過程中的請示、匯報的關係，並制定相關的管理計畫。
另外，對於成員的能力與績效也必須進行追蹤與協調，以確保專案能順利進行。
溝通管理（Communication Management）
在專案的進行中，會有大量的溝通行為，而這些溝通的形式分為正式和非正式，也可能用書面或口頭的溝通，而溝通管理的要點，就在於及時而且用適當的方式，產生、傳播、儲存、查詢整個專案所需的訊息。
因此必須讓專案成員與關係人對於溝通訊息的方式、格式頻率等有共同的理解和應用，才能確保訊息能成功、有效地傳遞給需要的人。
風險管理專案風險管理（Risk Management）
包括風險管理規畫、識別、分析、應對和監控的過程，它的目標在於增加專案積極事件的影響，降低消極事件發生的機率。
首先，必須要判斷哪些事情會影響到專案正常運作，並以書面文件記錄風險發生的機率、時間等事項。再對風險的機率和影響進行評估和排序，並提出因應方法，以便降低威脅，提高專案成功機會。
採購管理（Procurement Management）
當專案在進行過程中發現，專案團隊無法產出某些產品或服務，或是外包給第三方在成本或時間上較為適合，這時就必須針對這些行為進行採購管理。
採購管理必須規畫採購與發包事宜，針對欲採購的項目詢價，以及選擇賣方。此外，外包涉及雙方買賣之間的合約，採購管理也必須含蓋管理合約，以及在專案結束後，雙方的合約收尾工作。
布朗嘉，全球最受矚目的環保意見領袖，他提出「從搖籃到搖籃」的 新思維，被譽為成為啟動下一波工業革命的行動方針，布朗嘉應邀在 天下雜誌CSR頒獎典禮中，分享「從搖籃到搖籃」前瞻理念。
從搖籃到搖籃‧綠色經濟的設計提案
Cradle to Cradle：Remaking the Way We Making Things
‧作者：威廉．麥唐諾、麥克．布朗嘉
‧原文作者：William McDonough，Michael Braungart
‧譯者：中國21世紀議程管理中心，中美可持續發展中心
‧出版社：野人
‧出版日期：2008年01月02日
‧語言：繁體中文 ISBN：9789866807176
‧裝訂：精裝
※內容簡介
好的設計就像大自然，沒有浪費這回事！
想像一下，河流想要怎樣的肥皂？櫻桃樹又會怎樣設計一棟房子？
在大自然裡，沒有需要丟棄的東西——當一棵櫻桃樹開滿花朵、而這些花朵又紛紛落地時，沒有人會覺得資源被浪費了——因為所有枯枝、落葉、落花，都將回到土壤，再度成為養分，培育出新的花朵和果實。
如果人類社會是由櫻桃樹所繁衍的，世界將會是怎樣的情景？那樣一來，我們所思考的，將不再是如何減少對環境的污染、如何減少資源的浪費、如何減少廢棄物的排放……；而是回到源頭去想，如何從一開始，就像棵櫻桃樹一樣，縱然繁花落盡，卻依然生生不息。
只要所有事物的設計，都依循「從搖籃到搖籃」概念，而不是一生產出來，就走向墳墓！
第一次工業革命時，大自然的資源一經開採，就注定了一條直線的「從搖籃到墳墓」之路：加工、製造、使用、拋棄、污染。而如今，搖籃到搖籃的設計（C2C design）觀點，為我們帶來第二次工業革命！無論是產品的材質、設計乃至都市規劃，在設計之初，就先考慮如何像大自然一樣，不斷循環利用，依然不減其價值（甚至還能增值利用），從搖籃持續走向搖籃。
想像一下，以C2C概念設計出來的各項物品：
用壞了的地毯，可以丟棄在花園裡，提供土壤所需的養分；
用肥皂洗滌過的廢水，可以成為河流的養分；
買一台車，可以在五年後款式過氣時丟棄，也毫不可惜，因為所有材料都能回收，另創價值；
而紙張，將不再只是回收一次兩次，而是重複使用一百次、兩百次………。
從搖籃到搖籃的新典範，不僅對生態友善，對經濟成長同樣抱持正面思維：東西得以不斷推陳出新、將舊有的完全回收來製造新一代的產品。在我們將打造東西的方法重新打造時，創意、美學和精湛的工業技術，都受到了鼓勵，充滿嶄新的刺激與挑戰。
這場革命不是理想家的空談，目前已開發出600多種C2C產品：福特將推出由大豆和玉米所建造的汽車；Nike設計出了可回收的球鞋；全球最符合人體工學的辦公椅製造商Herman Miller製造了幾乎可以百分百再利用的椅子；波特蘭gDiapers公司生產出不含毒素的棉質尿布，內層可在100 天內由土壤分解；中國大陸開始進行永續發展的造城試驗、荷蘭更進入「C2C狂熱」中，著手打造全球第一個徹底實踐從搖籃到搖籃的國度。
這將是一次全球國家競爭力和工業技術力的轉移，藉由大自然的循環概念，使地球資源和人類的經濟社會，處處有生機，共同晃動生態和產業的搖籃。
作者簡介
威廉．麥唐諾（William McDonough）
美國維吉尼亞大學建築學院院長，當代「永續建築」旗手，出生於東京的背景，使他從童年的日式生活中體會到與自然契合的建築設計。他相信一個良好的設計，能夠在生態和經濟上取得平衡，並在自己所設計的案例中徹底實踐，影響力遍及全世界。曾獲1996年永續發展總統獎、1999年《時代雜誌》行星英雄獎、 2004年國家設計獎等。
麥克．布朗嘉（Michael Braungart）
德國呂內堡大學化學教授，年輕時是激進的生態行動主義者，也是「綠色和平組織」(Green Peace)裡的第一個博士，七○年代更成為德國綠黨的創辦人之一。他曾把自己綁在煙囪上，抗議化學工廠排放污染物；也曾在北海游泳，抗議漁船濫捕。
1987年作風丕變，創立「鼓勵環境保護協會」（簡稱EPEA），開始和企業合作，研究兼顧經濟發展、商業利益和生態平衡的工商設計方案，並於世界各地積極講演推廣，2007年10月首度來台開辦短期工作坊。
MBDC 設計公司：由上述兩位建築師和化學家，結合彼此的專長所成立的公司，致力於跳脫現存的窠臼，規劃出全新概念、兼顧生態和利潤的各項工商產品、建築和都市。著名案例包括：芝加哥市政大樓的綠色屋頂、福特汽車胭脂河廠區復育計畫、美國北卡羅萊納州的「綠橋社區」，及大陸廣西的「官塘生態園區」等永續發展社區計畫。該公司網站：www.mbdc.com/
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